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    陳大年:創業16年,“拼命創業就能成功”是錯的


    中華品牌管理網   2018-09-21  作者:陳大年    訪問人數:161  共有(0)條評論 我要評論
    核心提示

    推薦語:關于創業幾乎所有人都認為應該要拼命,盛大聯合創始人、連尚網絡創始人兼CEO陳大年先生卻說:“創業就要拼命”的邏輯是錯誤的,他認為“be lazy,be success”。我們究竟應該以怎樣的節奏和方式創業呢?來聽聽他的觀點。

    陳大年:創業16年,“拼命創業就能成功”是錯的
       

    推薦語:關于創業幾乎所有人都認為應該要拼命,盛大聯合創始人、連尚網絡創始人兼CEO陳大年先生卻說:“創業就要拼命”的邏輯是錯誤的,他認為“be lazy,be success”。我們究竟應該以怎樣的節奏和方式創業呢?來聽聽他的觀點。

    創辦盛大

    十多年前,我和晶(注:著名投資人,哈佛中心負責人)剛認識,盛大也剛起步,那時候我們平均每天工作時間近15個小時,一年大概只休息七天。我們從小到大接受的是傳統的成功學教育,比如大家耳熟能詳的“勤勞致富”,“我成功的原因是把別人喝咖啡的時間拿來學習”,還有“領導必須身先士卒”等等,而我們也一直是以這樣的心態在工作。

    后來,盛大成功了。

    大家知道,盛大這家公司對中國互聯網互聯網敏捷測試管理實踐互聯網敏捷測試管理實踐培訓,幫助學員正確認識并掌握敏捷測試管理的思想及實踐,獲得敏捷研發體系下測試團隊管理與發展的實戰經驗,掌握互聯網行業的研發流程及測試...[詳細]互聯網時代管理新思維 :企業軟實力致勝企業軟實力課程,具有豐富實戰經驗的專家團隊歷時7年的集體智慧結晶,涉及組織行為學、心理學、服務學、未來學、神經語言程式學、人力資源管理學、生理學等眾多領域...[詳細]互聯網思維下的供應鏈管理優化互聯網思維下的供應鏈管理優化培訓,幫助學員了解、熟悉并掌握了供應鏈相關的核心問題,從而降低企業的供應鏈運作成本與風險,提高企業供應鏈的運營價值,從而建立起...[詳細]產業互聯網化的研發模式轉型產業互聯網化的研發模式轉型培訓,旨在使學員理解產業互聯網化的真正含義和關鍵路徑,掌握產業互聯網化過程中高層領導轉型及組織變革,掌握產業互聯網化過程中研發流...[詳細]起到了一定的積極作用,因為盛大不僅曾是中國最賺錢的互聯網公司和中國用戶量最大的互聯網公司,而且它在2000年左右互聯網第一次泡沫破碎時,還重建了資本對中國互聯網產業的信心。

    當時,資本相信眼球經濟,但很多投資人在中國投了好多年仍然看不到盈利的希望,而美國網絡公司已經靠賣廣告活得很好了。這時候,我們盛大做了一個網絡游戲(注:盛大在2000年推出MMORPG游戲《熱血傳奇》),一下子把市場打開了,并且開始賺錢,還賺了很多錢。然后投資人說:“喲!原來中國是能賺到錢的,只是中國賺錢的方法和美國不一樣。”

    然而,當這件事做成功以后似乎給我們以及整個行業很大的暗示,那就是“創業要拼命”的邏輯是對的。除此之外,我們拼命的另一個動力是因為恐慌,覺得不努力,錯過一個機會也許就會滿盤皆輸。因此,我們繼續這么拼命。但是,事情后來發生了變化。

    大概在2006年的時候,我們兩兄弟去醫院的次數變得越來越多。可能很少有人知道,有一種很極端的病理反應叫“瀕死體驗”。我第一次經歷的時候,是在浦東的一座立交橋下面,晚上十點,立交橋上的路燈清冷冷地照著。我躺在地上,仰面望著天,等著救護車,而我內心已經確認,過幾分鐘我就會死去。不過,后來被救過來了,但身體垮掉了,休養到今天也無法承受正常的工作強度。

    反思

    后來我心想,這個事情不科學啊!因為我從小看電視劇都是相似的情節:一個人創業成功了,每天喝個小酒、開開車、下下棋。為什么在我這就變成了每天如此拼命,最后把自己都拼到醫院里去了呢?

    于是,我便開始反思——“創業要拼命才能成功”的邏輯,究竟對不對?我讀了很多書,也想了很久。后來我發現,拼命創業是個偽命題,其實拼命對創業沒什么幫助。

    大部分人都認為,和先行者競爭時最重要的一條是要比他們拼命。我也做投資,很多創業者在跟我講商業計劃書時都會說:“年總你相信我,我一定會沒日沒夜地干活,一定會對得起你的投資。”其實這個是沒有意義的。

    我們可以做個簡單的數學題:一個創業公司有50個人,一個人一天工作8小時算一個人天,如果這50個人拼命干活,拼到不睡覺,那么每日擁有的工作能力是150人天;但他的競爭對手呢?比如騰訊,2014年就有2萬5千人。50人天和2.5萬人天之間的競爭,和150人天與2.5萬人天競爭有什么區別嗎?完全沒有區別。所以這么一算,你就發現玩命沒什么意義。

    創始人為什么更認同拼命創業?是因為拼命創業能夠帶給你肉眼可見的成就感。比如說你今天有一個項目,正常需要10天完成,老板挽著袖子拼命上,5天就做完了,這就特別有成就感。但我覺得,“拼命創業”這件事遠比你想象的要糟糕得多,拼命不但沒有意義,反而會有致命的害處,這里不僅指對身體的傷害,更多的是對于企業本身的傷害:

    第一,員工被壓榨掉了學習時間。若干年之后,你會發現我們的同事從行業最前沿的人變成了落伍的人,不知道最新的趨勢是什么,因為他們沒時間學習。

    第二,員工被壓榨掉了思考時間。員工為了趕進度,越來越失去思考的習慣。越做,前置考慮的時間越短;越做,停下思考的時間越短。然后失敗概率逐步增加,每一次失敗都會使許多員工士氣低落,于是事情變得越來越糟。

    第三,當公司走得越來越差時,很可能會因為一些突發事件脫離正軌。以前,我可能經常在半夜一點的時候說開會,然后所有員工跟著我進會議室。但在這種狀態下,如果遇到了計劃外的事情,該怎么辦呢?通宵不睡?其實這時,公司已經變得越來越脆弱了,很可能因為一兩件突發事件讓公司脫離正軌。

    所以溫和地做事情,這個理念本身就代表的是你行有余力,有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內和意料之外的事情。

    另外,我在練太極拳時也思考到了許多東西。太極拳是以弱勝強的東西,它的核心就是:完全不是一個體量級的人,通過一種技巧,讓體量級小的人可以贏,比如一個老頭可以打過一個壯漢,比如一個小公司能夠跟一個大公司對抗與競爭。

    大眾對太極拳普遍有一種誤解,以為他是很慢的拳法,其實慢只是太極拳訓練的一種方法,而太極拳真正戰斗時節奏是不慢的。那為什么它平時這么慢?因為放慢速度以后就可以真正地理解細節,并慢慢變成一個本能。太極拳的邏輯是“你打我躲,你不打我也不打”,就這樣慢慢看你不停地攻擊,然后等待一個機會,找到你一個致命的弱點,一下擊倒你。因此,太極拳一直不怎么出手,但一旦出手,啪的一聲對手就倒了。

    那為什么它能夠讓一個比較弱小的機體戰勝強壯的機體呢?第一,平時沒有用的戰斗他是不打的,所以他節約下了很多的體力用來閃躲和備戰;第二,真出拳的時候,他是全身撲上的,所以他把所有的機體運動得很好,而不是像一個沒有經過訓練的人用蠻力。

    其實太極拳的這套理論,同樣適用于創業公司與大公司競爭。

    復盤成功企業路徑

    反思過后,我便開始復盤那些成功企業的發展路徑,包括盛大,也包括阿里、騰訊。我發現決定這些公司成就的往往就是其中的幾件事,其他大部分工作都是錦上添花。只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話,這些公司一樣能夠達到今天的成就。

    比如盛大。我們在盛大運營過的游戲有60~70個,做過的領域也很多,但盛大之所以能夠達到最高點,其實是因為做對了三件事:

    第一件事是我們做的第一款游戲,叫《熱血傳奇》。這款游戲是我們代理的,運營成功就能達到我們的第一個目標,即「我們公司活著,我們公司賺錢了,我們有了很多用戶」。

    第二件事是我們成功自主研發并推出了《傳奇世界》這款游戲。《傳奇世界》成功推出,使得盛大再也不用被之前代理游戲的公司要挾了。原來他們說「我不跟你玩了」,我們就沒辦法,只能跑去和他們商量,并且答應很多不應該答應的條件。但是當我們自己開發游戲后,我們就有底氣了,因為自主技術握在手里總是硬氣的,如果代理公司撤了,我們仍然能夠正常運行。

    第三件事是我們的起點中文網成功了。起點的成功意味著我們不僅能在游戲領域做成功,而且還可以開辟其他既能賺錢、又有用戶量、又能夠對行業產生巨大影響的全新方向和領域。因此,假如有一天所有人都不玩游戲了,那么盛大這家企業也是健康的。

    而其他許多事情,當時看起來重要,比如說盛大上市時和Google被評為同一年全球表現最佳科技股,但今天回頭看這件事意義并不大。因為你被評為最佳全球科技股對企業沒有太多幫助,它最大的作用是讓我們很“high”。

    因此從這個角度看的話就會發現,我們所做的所有事情中,最有價值的事非常少。如果你不追求短期利益的話,也許就可以把70%~80%的工作全部拋掉。拋棄掉,公司就能夠非常從容。我認為,一種從容的管理公司的思路和想法,能夠推動公司更從容地獲得成功,也能夠讓我們的生活過得從容一些。

    所以,創業最重要的是兩個字——“節奏”,即你要在合適的時候做合適的事情。你選擇的時間的正確性,才決定了你能否贏。

    有時候一件事情你想的是對的,但如果推出得過早,也得不到好結果;有時候你推出的早,但是你沒有準備好,最后勝利的不是你;有時候你可能看到的時候很晚,但是你準備充分,最后依然贏了,這就是節奏。曾經,有一個韓國人寫了一本書叫《藍海》,他一直在強調,如果找到差異化你就能贏,但實際上這不是絕對的。因為你選擇的時間的正確性,才決定了你能否贏。

    互聯網行業是一個奇怪的行業,本來應該鮮衣怒馬,但現實卻總是血淋淋的。很多人說,互聯網行業是一個光速發展的行業,日新月異,人的生活節奏都變快了。最后的結果就是,所有人都在拼命地跑。

    我覺得,過去互聯網創業者拼命在一定程度上是合理的,因為過去這行業什么東西都是新的,所以要趕快跑,只有這樣才能贏;但今天這個時代,互聯網已經逐漸發展得相對成熟。用一個說法就是“都是套路”,當互聯網各種模式慢慢成熟的時候,我們就應該開始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。

    從我20年前進入這個行業開始,每年都能聽到有人過勞死,其中很大比例的人群都是企業創始人或高管。其實這背后往往是創始人搶走了本應屬于員工的活兒,不但累了自己,也拖累了員工。

    一個好的企業應該是值得長期投資的企業,短期投資是無法真正獲利的,這點巴菲特早就強調過了。為了達到這個目標,我認為唯一的方法,是把員工的工作、責任和權利都交還給他們。企業的經營本應該是員工的,所以應該把活兒還給員工,讓員工去做。而同時,你也要遏制住他們錦上添花的欲望,讓他們也從容起來。

    以前,我常常不能理解為什么一些美國人會因為感恩節而拒絕工作,而我們中國人會說感恩節怎么能不干活?我們的春節、中秋節都是賺錢的好時機,這是最應該加班的時候呀,但他們不干活,甚者有時候說他要休兩個禮拜假,回來之后再工作。

    當時我認為這群人肯定以后做不過我們的,因為他們這么懶,我們這么努力。但過了十年以后,我發現世界上最牛的互聯網公司依然大部分在美國。我就在想,美國人取得成功的秘密是什么?我們是不是應該選擇美國式的創新節奏?

    其實,之所以美國互聯網公司比中國互聯網公司輕松很多,是因為他們最大的特點是專注。比如Facebook只做社交,它不會因為在社交領域做成了老大就要來做汽車領域。然而,中國的公司往往是做完手機,就一定會去做特斯拉。

    但從結果上來看,盡管美國公司做的業務少,但發展得依然很快。而中國公司則很容易被誘惑,比如“看到騰訊的生意很好,我也去做做,說不定也能賺很多”。所以,我們最大的問題就是——總和自己說“或多或少,總有好處,干嘛不做”,然而只有我們停止做所有不必要的事情,才是正確的做公司的方法。

    CEO工作重心是解決三個問題

    想清楚這些以后,我的理念也從原來的“拼命創業”轉變為“Be lazy, be success”。熟悉我的人知道,在盛大創業時我和現在的狀態完全不同。

    Be lazy是一種怎樣的狀態?連尚網絡是我在2013年9月成立的,到現在大約三年半的時間。這三年半里,我每天工作時間差不多是六小時——每天早上十點半到公司,中午有兩小時的吃飯和健身時間,晚上六點鐘雷打不動回家,禮拜六禮拜天絕對不干活。

    2016年我在上海工作的時間加起來大概兩個月,其他時間都在新加坡。我回上海時,我的一個投資人跑來見我說:“年總,我們投了那么多的公司,其他我不敢說,但我敢說你是我見過的CEO里最懶的一個。”因為他說,你看,A公司的L總和B公司的J總,每天只睡6個小時,其他時間都在干活。而你每天只干6個小時,其他時間都在休息。

    但是我對他說,當你看到一個企業的老板不上班,公司卻保持了高速增長,其實你不應該焦慮,而應該感到高興。因為這是一個沒有明星企業家的企業,它的成就來自于員工的努力,而且這種結果是有機制保障的。即使有一天,這個公司的老板離開了,公司依然不會受到影響,這不就是一個值得長期投資的企業么?

    我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心,主要解決了四個問題:

    第一個是裁決問題。我一直相信:老板的主要工作是要做好裁決,而且老板最重要的工作就是給每個員工正確的評價,并且給他應得的、正確的收益,只要做好這一點就OK了。

    你看,馬化騰多久沒做業務了?馬云多久沒做業務了?你看過丁磊做什么業務?所以我現在正在努力的學習不做業務。我現在只做兩件事情,第一是設立制度,讓每個人可以被公正地對待。第二是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害。

    第二個是授權問題。要把業務的管理決策權還給員工,唯一的方法是授權。但一講授權,不可避免地要考慮員工個人能力不夠怎么辦?有職業道德問題、貪污怎么辦?在這些問題上,我們可以學習一下華為。

    比如,在員工個人能力方面,華為用集體決策來代替個人決策。因此華為內部建emt、建技術團隊、建安全專家團隊、建投資專家團隊,他們構建一個個委員會性質的機構來做所有的決策。我也跟華為學,建立了我們的EMT(企業管理委員會)團隊、技術專家組等,并且這個機制不僅放在我們技術高層管理中,還把它下沉至每個事業部。

    在職業道德方面,華為靠的是審計。我總結成兩句話,第一句是“先授權后審計”,也就是先把權力交出去,你先做,做完后有審計,因此一定要自律,否則一定會被抓;第二句是“多審計,多授權”,當一個人通過審計,不斷證明了他的操守時,就一定要給他更多授權,讓他做更多的事情。

    第三是激勵問題。當授權解決了員工能不能自主后,接下來,就要解決員工愿不愿意自主的問題,這就需要依靠“激勵”。有句話叫“三個臭皮匠頂個諸葛亮”,因此老板只要在后面給大家做公正的評價,并且根據評價做出公正的獎勵,公司就會越變越好。

    黃光裕曾提過他的激勵方式是“快快獎快快罰”,而我的經驗是“獎得出乎意料,罰得毫不手軟”。比如2014年時,我們公司業務發展得不錯,于是我給每個人發了一部特斯拉當年終獎。當我剛開始宣布這個消息的時候,開始15秒沒人說話,連點掌聲都沒有,我的內心還有點受傷,后來大家反應過來后說“是真的嗎?”直到有人拿到了自己車鑰匙后,這種質疑聲才消失了。

    所以,這種獎勵就是讓員工明白,公司不會虧待任何一個努力的人,只有這樣員工才會加倍熱愛這個公司。與此同時,不論高低貴賤,“罰得毫不手軟”也是重要的一環,只有這樣才能消滅辦公室政治的土壤。

    第四是時間問題。連尚畢竟是個非著名互聯網企業,能干有經驗的人往往會選擇BAT,所以雖然我們的員工基本素質很好,但經驗往往不足。因此,當能力(授權)和動力(激勵)問題被解決后,最重要的是給他們成長的時間,讓他們去試錯。我最多的工作是旁觀,看他們做對事的時候不去干涉;而且,只要不對公司造成致命傷害,就算是他們做錯的時候也不要去干涉。

    有時候真是這樣,一個人什么事情你都幫他想好,那這個人進步就很慢;你讓他自己出來闖,他進步就很快。所以我現在一直在塑造這個環境,讓我們的員工有大量的試錯的機會,去驗證自己的想法,老板的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。這樣,員工能力就越強,公司業務就越好,而我的生活就越輕松。

    這是我最深的體會,我也想借一個段子手假冒特朗普寫的一句話來表達我的觀點,那就是“余生很長,何必驚慌”。我們還有大把的時間去從容,希望大家也能夠擁有一個從容的生活,和一個從容的公司。



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    標簽:長期投資創業者創業公司互聯網
    來源:投資人說
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